Beginsituatie

De directie van een scholengemeenschap met vmbo-t, havo en vwo vroeg BOP een advies te geven over de aanpak van de interne communicatie op de school. De interne communicatie verliep niet efficiënt. Belangrijke taken werden vaak niet opgepakt en afspraken werden niet nagekomen. Docenten die binnen meerdere typen onderwijs les gaven, kregen niet altijd de informatie die voor hen van belang was. Bovendien was voor het personeel onduidelijk waar welke informatie te vinden is en welke informatie je via welke kanalen communiceert. De vraag naar een advies over interne communicatie kwam daarnaast voort uit de nieuwe visie en koers die de school was ingeslagen. Een belangrijke vraag waar de directie mee worstelde was: “Hoe zorgen we ervoor dat we elkaar informeren over de ingeslagen weg en dat mensen geprikkeld raken om ermee aan de slag te gaan?”

Aanpak

BOP stelde samen met de directie een plan van aanpak vast. Om oorzaken en verbeterpunten in kaart te brengen voerden we een kort onderzoek uit. We richtten ons op de volgende thema’s: taken en verantwoordelijkheden van het personeel, cultuur van de school, interne communicatielijnen, interne communicatiemiddelen en de communicatie over de nieuwe koers van de school. Een belangrijk onderdeel van onze werkwijze is het voeren van groepsgesprekken met betrokkenen. In dit onderzoek voerde BOP groepsgesprekken met management, ondersteunend personeel en docenten. Mensen voelden zich serieus genomen doordat er naar hen geluisterd werd. Door op knelpunten door te vragen kwamen we erachter wat er echt leefde en speelde binnen de school. Door deze aanpak kwam BOP tot een advies dat werkte.

Conclusies

BOP stelde vast dat een belangrijke oorzaak voor de inefficiëntie van de interne communicatie in de schoolcultuur lag. In de loop van de tijd was op de school een cultuur ontstaan waarin het niet nakomen van afspraken en het afschuiven van verantwoordelijkheden getolereerd werd. Mensen waren het niet gewend om elkaar aan te spreken op dit gedrag, waardoor de situatie kon blijven bestaan. Gevolg was ondermeer dat personeel met een coördinerende functie taken van docenten overnamen, omdat ze anders niet gebeurden. Deze zogenoemde ‘bediencultuur’ werd verder in de hand gewerkt door het ontbreken van duidelijke functieomschrijvingen, takenpakketten en functionerings- en beoordelingsgesprekken. Duidelijk was dat de passieve schoolcultuur een gezamenlijke inzet voor de nieuwe visie en koers en het bereiken van doelstellingen in de weg stond.

Resultaat

De school kon direct aan de slag met de praktische tips en aanbevelingen die BOP gaf. Om de passieve cultuur te doorbreken adviseerden we om het onderwerp consequent gedurende een half jaar als vast agendapunt op te nemen in de diverse overleggen, concrete afspraken te maken en elke maand te evalueren. Op die manier wordt de cultuur bespreekbaar gemaakt. Wat gebeurt er (niet lezen van informatie, afspraken niet nakomen, niet reageren op e-mail etcetera), waarom is het belangrijk daar samen iets aan te doen (kwaliteit onderwijs), wat zijn concrete verwachtingen waaraan mensen moeten voldoen (bijvoorbeeld de termijn waarop een reactie op een e-mail wordt verwacht) en wat vinden teamleden zelf belangrijk? Om ervoor te zorgen dat personeel met de nieuwe visie van de school aan de slag zou gaan adviseerde BOP ondermeer een carrouseloverleg om alle medewerkers de kans te geven mee te praten en te denken over het ontwikkelingsproces. BOP’s adviezen resulteerden in een meer actieve cultuur en efficiëntere en effectievere communicatie.